Đây là một bài viết khá hay từ 29/06/2015 của anh Thắng – Goodwill, một thành viên thuộc ban quản trị Valueway. Bài viết này tập trung phân tích cổ phiếu NSC – là một case study tiêu biểu về đánh giá doanh nghiệp. Mình đăng lại bài này cho các bạn tham khảo và có thêm nhiều thông tin bổ ích về doanh nghiệp..
Tôi đã cố làm rõ những tiêu chí vắn tắt của Fisher về đánh giá lãnh đạo và quản trị bằng minh họa thêm những case study của Jim Collins.
Tuy nhiên, sẽ có nhiều thắc mắc về việc liệu Việt Nam ở thời kỳ…(chẳng biết gọi là gì) có được những doanh nghiệp với lãnh đạo và bộ máy đạt đến tầm như vậy và liệu mô hình này có hoạt động không – có được phản ánh bằng giá chứng khoán không?
Với trình độ và thời gian tìm hiểu giới hạn, tôi không dám khẳng định nhưng cũng cho rằng một số doanh nghiệp đang tiệm cận và cũng được sự phản ánh tích cực của người đầu tư, thể hiện ở giá. Không đề cập đến giá trị vì thực ra theo tôi, những cổ phiếu này đã đạt đến một ngưỡng nhất định, dù còn gần hay xa intrinsic value, nhưng để đi tiếp thì cần phải chứng minh sẽ tiếp tục đạt được những hiệu quả ở mô hình hay quy mô SXKD mới. Nhưng tôi cũng có niềm tin rằng, nếu chất lượng của lãnh đạo và quản trị tiếp tục được giữ vững, các doanh nghiệp này sẽ tiếp tục thành công vì những gì họ làm để mở rộng hay bổ sung lĩnh vực hoạt động, dù là đầu tư mới hay M&A, đều được nghiên cứu và triển khai một cách thận trọng và mang tính tích hợp.
Bởi vì suy cho cùng, lãnh đạo tốt và giỏi đến đâu thì cũng phải chuyển hóa thành tổ chức quản lý sản xuất, ứng dụng R&D, tổ chức kênh phân phối và bán hàng, quản lý tài chính và dòng tiền,… để đem lại hiệu quả hiện tại và tương lai cho cổ đông.
1. NSC – Tăng trưởng liên tục trong môi trường bấp bênh
Trước hết là hãy xem những khó khăn của ngành nông nghiệp:
_Giá gạo thế giới sụt giảm 50%
_Sản lượng và giá trị xuất khẩu gạo và nông sản nói chung sụt giảm liên tục và phải cạnh tranh ngày càng nhiều đối thủ bên ngoài: Ấn Độ, Thái Lan và mới đây là Campuchia và Myanmar
_ Xu hướng người nông dân bỏ ruộng
_ Cơ cấu cây trồng mới: giảm lúa, tăng ngô và rau màu. Ngô biến đổi gen.
_ Thiên tai và biến đổi khí hậu
_ Sau đó là sự coi thường của xã hội với nông nghiệp. Vậy thì tại sao lại là NSC?
Đầu tiên, hãy quay lại một chút với lý thuyết: Jim Collins thống kê 96% doanh nghiệp xuất sắc trong các nghiên cứu của ông hoạt động trong những ngành nghề bình thường, thậm chí chán ngắt, rủi ro và cạnh tranh dữ dội như thép và hàng không. Vậy thì ngành không phải quan trọng!!!
Và không phải đến giờ nông nghiệp Việt Nam mới gặp khó khăn. Suốt trong thời gian theo dõi, NSC đã nhiều lần đối mặt với khó khăn. Tôi còn nhớ tại ĐHCĐ 2012, chị Liên nói năm 2011 có doanh nghiệp giống Trung Quốc phải mang gần như toàn bộ giống về vì không bán được, hoặc theo dõi thị trường gạo xuất khẩu năm 2014 và đầu 2015 thì quả thật là cũng thấy nản với ngành nông. Nhưng tại sao NSC vẫn giữ được tốc độ tăng trưởng cao và đều đặn một cách lý tưởng mà rất ít doanh nghiệp có?
Hai biểu đồ dưới đây cho thấy sự đối lập một cách khó tin giữa hoàn cảnh và thành công của doanh nghiệp:
Câu trả lời là trong khó khăn thì vẫn có những cơ hội ở trong ngành, tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp. Cái này Fisher gọi là “may mắn và có năng lực” hay “may mắn nhờ có năng lực”.
Vì đang viết, trong phạm vi phân tích lãnh đạo và quản trị nên tôi chỉ nói về những điều này mà không đi sâu vào các lĩnh vực khác như R&D, tổ chức sản xuất, kinh doanh… tuy đây là những yếu tố quan trọng và là kết quả của lãnh đạo và quản trị tốt thực sự.
• Vai trò Cá nhân vs Tập thể xuất sắc
Nguồn gốc: Giảng viên ĐH Kinh tế (1980-1982) nên có tác phong chỉnh chu và tư duy kinh doanh. Đảm nhận các vị trí liên quan đến kinh doanh đến năm 2000 trong lĩnh vực nông nghiệp và gắn bó với NSC từ 2001 đến nay. Có thể thấy niềm đam mê với công việc qua sự say mê kể về sản phẩm, về công ty tại các kỳ ĐHCĐ, thậm chí còn thúc giục cổ đông hỏi để có cơ hội trình bày.
Vai trò của Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ được đề cao và dominating trong giai đoạn trước 2014, tuy nhiên, với background và tư duy tốt về thị trường cũng như tinh thần cầu tiến đã đóng vai trò dẫn dắt quan trọng đối với Công ty. Việc tham gia của SSI và PAN đã tạo ra động lực cho bước phát triển mới cũng như nâng cao vai trò tập thể, dù vai trò của bà Liên vẫn quan trọng.
Việc thành lập các tiểu ban của HĐQT giúp việc phân công trách nhiệm theo từng mảng được rõ ràng và hiệu quả.
Khảo sát thấy lãnh đạo về hưu và hiện tại đều đánh giá cao năng lực và tư cách, thù lao và thưởng năm 2015 không chênh lệch nhiều so với các thành viên HĐQT khác.
Các thành viên HĐQT cũ đều phát triển từ nội bộ lâu năm, kinh qua nhiều vị trí nên am hiểu công việc. Đặc biệt ông Trần Đình Long là Giáo sư, Viện sĩ đã kinh qua nhiều vị trí từ giảng viên, giám đốc trung tâm giống, lãnh đạo Viện KHKT nông nghiệp và tham gia HĐQT NSC từ 2004. Các thành viên HĐQT bổ sung từ SSI đều có trình độ cao liên quan đến tài chính, quản trị rủi ro, ERP, nhất là chị Trà My được anh Hưng quảng cáo là mời về khi đang làm nông nghiệp tại Châu Âu.
Chuẩn bị chương trình tái cơ cấu theo mô hình mẹ con sau khi hoàn thành M&A và áp dụng ERP trên toàn hệ thống.
• Tầm nhìn dài hạn và đặt kế hoạch mang tính thách thức
Công ty có truyền thống không thỏa mãn kết quả đạt được và luôn đặt mục tiêu cao hơn, nhất là trong phát triển sản phẩm mới và thị phần.
Đặt kế hoạch mang tính thách thức: Sau các đợt phát hành tăng vốn, Công ty luôn cam kết và cố gắng đảm bảo EPS và cổ tức không thay đổi (thực chất là tăng so với số CP lưu hành). Kế hoạch giai đoạn 2014-2016 rất tham vọng. Cụ thể:
+ Chiếm 25% thị phần (Hiện NSC chiếm 17% và SSC chiếm 10%, bao gồm cả giống thương mại). Mục tiêu nâng thị phần lên 30-35% đến 2020.
+ Tỷ trọng SP độc quyền chiếm 70% so với 46% của 2013
+ Vị thế số 1 về giống lúa thuần và ngô thực phẩm, vị thế công ty lớn nhất về ngô tẻ và rau đậu
+ Doanh thu hợp nhất: 2000 tỷ (mẹ: 1100 tỷ, tăng 73% so với 2013)
+ LNST hợp nhất: 290 tỷ (mẹ: 185 tỷ, tăng 100% so với 2013). Tiếp tục đặt mục tiêu tăng trưởng 25%/năm trong giai đoạn 2016-2020.
LNST hợp nhất 446 tỷ và EPS 2019: 21.000đ/cp, gấp đôi so với 2014. Phấn đấu sớm vào CLB top EPS.
• Ủy quyền và phân cấp
Các tiểu ban HĐQT hoạt động theo đúng phạm vi được giao; các thành viên HĐQT không chuyên trách đến từ các tổ chức đầu tư tài chính nên được đánh giá có khả năng hoạt động độc lập cao và rất chuyên nghiệp, đồng thời đóng góp rất nhiều cho Công ty trong việc đàm phán và kết nối với các đối tác. Việc tham gia HĐQT của Michael Louis từ 2015 có thể sẽ giúp NSC nhiều hơn trong việc kết nối đối tác và hiệu quả ứng dụng R&D.
Các Phó TGĐ được phân công phụ trách các mảng, SXKT, Quản trị Dự án và Xí nghiệp Ba Vì. Các lĩnh vực khác do TGĐ trực tiếp phụ trách.
• Khả năng tạo động lực làm việc
Lương trung bình cao và tăng đều hàng năm (TB 18%/năm): 7 triệu (2011) -8.5 triệu (2012) – 10 triệu (2013). Chính sách lương và đãi ngộ được cải thiện manh từ khi có PAN tham gia.
Lương, thưởng được thực hiện gắn liền với hiệu quả công việc.
Bảo hiểm y tế chất lượng cao cho cán bộ
Chương trình ESOP trong các năm 2010-2012 và bán CP ưu đãi trong 2014.
Từ 2004-2013, Công ty đã chi 5 tỷ để đào tạo nguồn lực gồm: đào tạo lại 100% lực lượng lao động, 50 kỹ sư nông nghiệp và 10 thạc sĩ giống cây trồng và MBA.
Khảo sát thực tế thấy nhân viên happy với Công ty.
• Thái độ tiếp nhận và đánh giá đề xuất của nhân viên: Chương trình sáng kiến với Hội đồng bình chọn sáng kiến. Năm 2014 có 12/200 sáng kiến, giải pháp được áp dụng ngay như: giải pháp quản lý công nợ thông minh, áp dụng mã vạch trong quản lý hàng tồn kho, ứng dụng email marketing…
• Chất lượng nguồn nhân lực: Công ty có 221/302 người có bằng ĐH, trong đó 31 thạc sĩ và tiến sĩ. Ngoài ra còn có các chuyên gia trong ngành giống được mời về làm việc tại Trung tâm R&D.
• Quản trị rủi ro
Công nợ: Thái độ bảo thủ với nợ vay và lịch sử quản lý công nợ tốt. Bà Liên đã nhận lỗi với cổ đông về một khoản nợ xấu (không lớn) tại ĐHCĐ 2013 và cam kết sẽ áp dụng chặt chẽ kiểm soát công nợ theo hệ thống. Theo BCTC Q1/15, không có khoản phải thu ngắn hạn của KH nào vượt quá 2% tổng phải thu khách hàng.
Thận trọng: Trả lời câu hỏi của Vietnam Equity Holdings đặt vấn đề về rủi ro khi tham gia mảng sản xuất gạo, NSC cho biết đã tiến hành sản xuất thử nghiệm để test và nhận được phản hồi tốt từ thị trường.
• Đoàn kết trong đội ngũ lãnh đạo
Cơ hội thăng tiến từ khả năng chứ không phải bè phái: Nhiều vị trí lãnh đạo cấp cao và cấp trung đều đi lên từ doanh nghiệp và được ưu tiên cán bộ trẻ để tạo đội ngũ kế cận trong năm 2013. Tham khảo ĐHCĐ PAN cho thấy các thành viên HĐQT đều cùng chia sẻ giá trị và tầm nhìn (First Who, Jim Collins).
Bà Liên khẳng định mối quan hệ với PAN hoàn toàn mang tính hợp tác cùng có lợi chứ không mang tính áp đặt của cổ đông sở hữu chi phối và đã được thống nhất khi PAN đặt vấn đề. Thực chất PAN đã hỗ trợ rất nhiều về quản trị và quản lý rủi ro cũng như kết nối với đối tác và khách hàng.
Các quản lý được trả lương xứng đáng để không phải phàn nàn.
Quan điểm tái cơ cấu SSC sau M&A: trên tinh thần tôn trọng và hỗ trợ để phát huy nguồn lực cũng như hợp tác, khai thác chéo cơ sở vật chất, thị trường và thế mạnh của 2 bên, tìm cách để giúp cán bộ SSC hội nhập với văn hóa doanh nghiệp và hệ thống quản trị của SSC, cải tổ chế độ lương thưởng và đãi ngộ theo cống hiến.
Trước mắt, NSC sẽ hỗ trợ thương mai hóa các sản phẩm R&D và sau đó là nâng cao gắn kết R&D với marketing.
Mối quan hệ giữa ban lãnh đạo với người lao động
Thu nhập của lao động: Thu nhập công nhân ở mức trung bình. Thu nhập bình quân năm 2013 là 7.1 triệu, tăng 8% so với 2012. Công ty có cam kết tăng thu nhập 1520% trong 3 năm 2012-2014.
Tham vọng tăng trưởng doanh thu qua việc cải tiến, phát triển sản phẩm.
Thái độ đối với tăng trưởng: Mặc dù đã lấy lại được đà tăng trưởng doanh thu trong 2013 (23%), Công ty vẫn tiếp tục đặt mục tiêu tăng trưởng cao trong 2014 (25%). Có thể thấy tăng trưởng và hiệu quả của NSC trong giai đoạn qua chủ yếu nhờ vào các SP giống độc quyền kết quả từ R&D cũng như sự kết hợp hợp lý giữa R&D với marketing.
Giai đoạn 2015-2019: tiếp tục mục tiêu tăng trưởng 25% vẫn trên nền tảng phát triển sản phẩm mới theo hướng nâng cao giá trị. Cụ thể: ưu tiên xây dựng lại chiến lược R&D đầu tiên trong chương trình tái cơ cấu với tư duy R&D gắn với thị trường, tạo sự khác biệt bằng cách bổ sung giá trị, tránh cạnh tranh, cơ cấu lại để bỏ sản phẩm có biên LN thấp.
Sau gạo sẽ tiếp tục mở rộng vào lĩnh vực rau và hoa công nghệ cao với quy mô lơn và sự gắn kết với nông dân, khác với mô hình của Vingroup quy mô nhỏ (80-100ha) nhằm chủ yếu phục vụ nhu cầu nội tại trong hệ sinh thái.
Sự liêm khiết của bộ máy quản lý
Hệ thống quản trị tạo ra sự minh bạch, đặc biệt từ khi PAN mua.
Giảm 14 tỷ/129 tỷ (1%) Capex trong 2014 nhờ đấu thầu rộng rãi dù không bị bắt buộc.
Minh bạch với cổ đông
Chủ động cung cấp thông tin và cởi mở trả lời chất vấn trong các kỳ họp ĐHCĐ, chủ đông công bố tất cả nội dung Nghị quyết HĐQT dù không bắt buộc.
Quy định Tổng Giám đốc phải báo cáo hàng tháng về toàn bộ hoạt động đầu tư, SXKD.
Dù là BCTC quý 1/15 không có soát xét nhưng nội dung rất chi tiết.
Goodwill
HAG nên được xem là một công ty đối chứng với NSC về mặt lãnh đạo và quản trị. Mặc dù khó chê trách việc đầu tư lớn và ứng dụng R&D triệt để để tạo hiệu quả và sức cạnh tranh cho các dự án đầu tư, nhưng nếu soi theo các tiêu chí trên thì thấy có nhiều bất cập ở HAG:
– Không thấy consistency: Nhiều người cũng đã nói về việc chuyển đổi sản phẩm như chong chóng. Nhưng còn một khía cạnh nữa về active paranoid mà HAG hình như bỏ qua: những doanh nghiệp thận trọng bao giờ cũng tính toán rất kỹ lưỡng và thử nghiệm từng bước một trước khi dốc vốn đầu tư lớn. Cái này Jim Collins gọi là “đạn nhỏ trước, đại bác sau”. Đi ngược lại rất nguy hiểm.
– Vai trò lãnh đạo: Không thể phủ nhận sự đam mê và nhiệt tình với công ty nhưng ở góc độ khác, nhìn đâu cũng thấy cái bóng quá lớn của anh Đức mà ít thấy cộng sự và lãnh đạo cấp dưới, dù sau này có anh Sự có nổi lên trong một năm rồi vụt tắt. Nếu mức độ quan tâm về hai công ty như nhau, thì chắc tỷ lệ người biết tên các thành viên HĐQT và Ban Giám đốc của NSC sẽ áp đảo đối với HAG.
– Say mê R&D mà thiếu quan tâm đến khâu kinh doanh: Trước đây nghe HAG giới thiệu, ít nhất là gián tiếp qua các CTCK, người nghe có thể choáng ngợp với các loại công nghệ, kỹ thuật áp dụng cho cao su và mía đường, nhưng chắc một số người sẽ thắc mắc vì thông tin về giải pháp tiêu thụ ít tương xứng. Việc giải quyết deal với Michellin có vẻ mơ hồ cũng như nhiều người đặt vấn đề về tiêu thụ đường khi HAG cứ phải xuất ngược về VN mà không ra quốc tế. Bò sau này có tốt hơn khi đã chủ động hợp tác với Vissan và Nutifood xây dựng nhà máy chế biến. Nhưng tiến độ nhập bò của HAG thì nhanh mà tìm thông tin về nhà máy của Vissan thì lại ra thế này: “Khả năng giết mổ của Vissan chỉ giới hạn khoảng 30 con bò Úc mỗi ngày, trong khi theo tiến độ nhập khẩu của HAGL thì số lượng bò Úc cần bán lớn hơn nhiều nên chúng tôi phải bán đi các địa phương khác như Long An, Tiền Giang, Cần Thơ, Đồng Nai, Lâm Đồng…mới hết”
– Và các giải thích hao hao với các deal với Michellin và Rowley: “Hơn nữa, Vissan cũng chỉ là một trong số nhiều khách hàng tiêu thụ của HAGL!”.
Theo: Goodwill – Valueway 15/08/2017